眾所周知，公司合并中合伙公司之間的文化差異，是最普遍存在的合并失敗原因之一。這種失敗可能發(fā)生在合并初期的談判階段，或者發(fā)生在合并后期的整合階段。
通常，“企業(yè)文化”這個(gè)術(shù)語(yǔ)用來(lái)描述企業(yè)目標(biāo)、員工個(gè)人的興趣和行為等。很多諸如協(xié)作和團(tuán)隊(duì)等問(wèn)題都被歸罪于企業(yè)文化。不過(guò)，在企業(yè)合并中，“文化”所起的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止讓來(lái)自不同公司的員工順利地在一起工作。建立一種新的、共享的企業(yè)文化是合并成功的關(guān)鍵。
 
企業(yè)文化的定義
企業(yè)文化深深地扎根在企業(yè)內(nèi)部以及員工的行為中。它和企業(yè)介紹的冊(cè)子和網(wǎng)站上所宣傳的企業(yè)形象不同。因此，要想從外部來(lái)界定一個(gè)企業(yè)的文化是非常困難的。特別是在合并前期的談判階段，當(dāng)時(shí)間和保密成為關(guān)鍵因素而互相信任依然需要建立時(shí)，試圖去判斷是否彼此的企業(yè)文化互相適應(yīng)，成為一件非常棘手的事。
  
企業(yè)文化可以用一句話來(lái)概括，那就是“我們?cè)谶@里做事的方式”。對(duì)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有正確的企業(yè)文化，只有適合特定企業(yè)情況多一些或者少一些的企業(yè)文化。 在實(shí)踐中，一家企業(yè)中可以同時(shí)存在著多種文化。這種情況多發(fā)生在大型、分化的公司中，一些部門(mén)建立起他們自己做事的方式。
根據(jù)研究結(jié)果，共有三種類(lèi)型的企業(yè)文化差異：
跨國(guó)家的差異（特別存在于不同國(guó)家企業(yè)的合并中）
跨組織的差異
跨功能的差異
現(xiàn)實(shí)生活中，我們可以在下列領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化相適應(yīng)的問(wèn)題：
組織的價(jià)值觀
管理層文化及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
企業(yè)傳說(shuō)和過(guò)去的事跡
企業(yè)的規(guī)章和習(xí)慣
文化的象征
當(dāng)發(fā)生下列情況時(shí)， 企業(yè)文化的問(wèn)題會(huì)引發(fā)意想不到的混亂：
認(rèn)知上的差異
強(qiáng)調(diào)并評(píng)價(jià)差異
相互模仿
相互責(zé)備
為文化的統(tǒng)治而爭(zhēng)執(zhí)
 
企業(yè)文化在合并進(jìn)程中的重要性
根據(jù)atkerney的研究結(jié)果，在許多合并的過(guò)程中，往往不經(jīng)過(guò)任何的評(píng)估，到底哪種企業(yè)文化更適合新成立的組織，較強(qiáng)勢(shì)的投資方就把自己的文化強(qiáng)加到弱勢(shì)的一方。這種方法在某些情況下，可能會(huì)導(dǎo)致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情況下，這種方法會(huì)損壞期望從合并中獲得的多數(shù)價(jià)值。特別是當(dāng)合作雙方差異很大時(shí)，就需要經(jīng)過(guò)細(xì)致的評(píng)估，到底哪種企業(yè)文化更適合雙方。
為何企業(yè)文化如此重要呢？原因是企業(yè)文化決定了下列影響公司業(yè)績(jī)的因素：
企業(yè)處理問(wèn)題的方法
員工對(duì)變化的態(tài)度
員工之間相互作用的方式
企業(yè)與跟企業(yè)利益相關(guān)的人/部門(mén)之間相互作用的方式
員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的忠誠(chéng)度
一次完美無(wú)缺的整合（在現(xiàn)實(shí)生活中非常少見(jiàn)）將建立一種來(lái)源于合作雙方的新的企業(yè)文化。理想的，新的企業(yè)文化必須包含合作雙方企業(yè)文化中最佳的組成因素。但是，現(xiàn)實(shí)往往是不同的，我們來(lái)區(qū)別一下不同的文化整合方式。
 
文化多元化和文化融合在大多數(shù)案例中并不多見(jiàn)，多數(shù)情況下，開(kāi)始的時(shí)候是文化的抵制，隨后就是文化的侵占。
在企業(yè)合并中，所碰到的問(wèn)題是，來(lái)自于不同企業(yè)（文化）的員工被期望一起工作、一起討論并解決復(fù)雜的戰(zhàn)略性和操作性的任務(wù)。要想把一種沒(méi)有得到員工認(rèn)可的新的企業(yè)文化強(qiáng)加到一家公司是非常困難的。下面分析一下員工對(duì)不同企業(yè)文化吸引力的認(rèn)知度，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的整合過(guò)程所產(chǎn)生的影響：
 

企業(yè)文化的分析
企業(yè)文化的分析是用來(lái)確定和克服合作雙方文化差異的工具。一項(xiàng)具體的分析顯示雙方員工的相同和不同點(diǎn)。這樣，就可以通過(guò)分析的結(jié)果，來(lái)改進(jìn)溝通和相互之間的交往方式。
 

這項(xiàng)分析是通過(guò)比較雙方對(duì)不同企業(yè)文化特征的認(rèn)知情況來(lái)進(jìn)行的。對(duì)特定企業(yè)文化特征的認(rèn)知的不同表明了潛在的沖突。
另一個(gè)重要的步驟是建立一個(gè)新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。新企業(yè)的名稱(chēng)可以在此過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵的作用。因?yàn)樾碌墓久呛喜⑺鶐?lái)的變化的一種象征，它通常揭示了合作雙方對(duì)新公司所做的貢獻(xiàn)的大小。
 

另外，協(xié)調(diào)和溝通其他影響企業(yè)文化的因素，例如：獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)和績(jī)效系統(tǒng)。也是很有必要的。想要整合雙方原有的企業(yè)文化，必須注意讓雙方公司得到公平對(duì)待，沒(méi)有偏向任何一方。為了避免將來(lái)出現(xiàn)“我們vs.他們”的稱(chēng)呼，我們建議成立一個(gè)由雙方公司員工組成的文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)。另外，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，至少25%的員工必須被分配到新的或者其他的團(tuán)隊(duì)中去，只有這樣，每個(gè)人才會(huì)意識(shí)到不可避免的變化正在發(fā)生中。
其他能夠避免企業(yè)文化問(wèn)題的方法為：
公司刊物和熱線
對(duì)于合并的進(jìn)展、轉(zhuǎn)折點(diǎn)和結(jié)果的符合事實(shí)的預(yù)測(cè)
調(diào)查、問(wèn)卷和反饋的分析
整合小組
新團(tuán)隊(duì)的建立
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的相互評(píng)估
總之，公司合并的文化建設(shè)的準(zhǔn)則是：
強(qiáng)加一種不需要的文化并不是一個(gè)解決的辦法。要建立一套整合的企業(yè)文化更加困難，但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它會(huì)取得更佳的效果。

“合并和企業(yè)文化”的核對(duì)表
 
在合并初期就制定文化整合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種整合的文化。
分析并描述現(xiàn)有的文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問(wèn)題。
判斷新的文化在合并中所扮演的角色。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。
在雙方之間建立“橋梁”。為了增進(jìn)相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。
為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可體系。
要有耐心。人們需要時(shí)間來(lái)接受新的企業(yè)文化這個(gè)事實(shí)。